Wer ein Unternehmen kauft, kauft keine Zahlen. Er kauft Annahmen darüber, was diese Zahlen in Zukunft bedeuten.

Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit. Ist es nicht. Ich erlebe immer wieder, wie Käufer — auch erfahrene — sich in der Due Diligence auf das konzentrieren, was messbar ist: EBITDA, Umsatzentwicklung, Kundenstruktur, Verbindlichkeiten. Das ist richtig und notwendig. Aber es greift zu kurz.

Was die Zahlen nicht zeigen: Warum der Gründer verkauft. Ob die wichtigsten Mitarbeiter bleiben werden. Ob die Kundenbeziehungen am Unternehmen hängen — oder an einer Person. Ob die Prozesse so funktionieren wie dokumentiert, oder ob das Unternehmen von informellen Strukturen lebt, die ein Außenstehender nicht sieht.

Ich habe meinen eigenen Unternehmensverkauf von beiden Seiten erlebt — als Verkäufer, aber auch in der Vorbereitung intensiv mit potenziellen Käufern gearbeitet. Was dabei auffällt: Die Due Diligence ist oft präzise in dem, was sie misst — und blind für das, was sie nicht misst.

Ein konkretes Beispiel: Kundenbindung. In den meisten Verkaufsprozessen wird Kundenbindung über Umsatzkonzentration und Vertragslaufzeiten dargestellt. Was nicht dargestellt wird: Wie viele dieser Kunden würden auch dann bleiben, wenn der Gründer nicht mehr da ist? Ob es persönliche Beziehungen gibt, die sich nicht auf das Unternehmen übertragen lassen? Ob der Käufer dieselbe Sprache spricht wie diese Kunden?

Das sind keine unmessbaren Fragen. Man kann sie stellen, wenn man weiß, dass man sie stellen muss.

Gute Akquisitionen scheitern nicht an falschen Zahlen. Sie scheitern an richtigen Zahlen, die falsch interpretiert wurden. Oder an Fragen, die niemand gestellt hat.

Wer ein Unternehmen kaufen will, sollte deshalb nicht nur fragen: Was zeigen mir die Zahlen? Sondern auch: Was zeigen sie mir nicht?

Holger Schäfer begleitet Unternehmer auf beiden Seiten von M&A-Prozessen — als Sparringspartner für Käufer und Verkäufer. Kontakt über hs-advisory.com.

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